La grande arnaque du bien-être au travail

Et si le bien-être au travail était devenu une manière polie de ne pas parler du travail ?

Parce qu'on parle beaucoup de bien-être au travail, de santé mentale au travail. Mais, j'ai l'impression qu'on confond prévention et adaptation.

On offre des applications de méditation à des équipes surchargées, des ateliers de résilience à des gestionnaires épuisés, des conférences sur le temps du midi, des lunch and learn sur le bien-être à des employés qui n'ont même plus le temps de dîner correctement.

Et on fait ça sous prétexte de : "prendre soin des gens."

Mais à un moment, il faut arrêter de faire comme si le problème était uniquement dans la capacité des gens à gérer leur stress.

Je suis Camille Weber-Lin, spécialiste en prévention des risques psychosociaux. Et pour ce dernier épisode de ma série pour le mois de la santé mentale, j'avais envie de terminer sur ce grand malentendu du bien-être au travail.

Bienvenue dans Panser l'entreprise.

Depuis quelques années, le bien-être est devenu un mot magique en entreprise.

On le met dans les plans stratégiques, les infolettres internes, les valeurs organisationnelles, les sondages d'engagement et les journées thématiques.

On veut des employés qui se sentent "bien". Des équipes "résilientes". Des gestionnaires "bienveillants". Des milieux "sains".

Sur papier, c'est magnifique.

Le problème, c'est que dans plusieurs organisations, le bien-être est traité comme une affaire individuelle.

En gros : si tu es stressé, respire. Si tu es épuisé, médite. Si tu es débordé, apprends à prioriser. Si tu es démotivé, travaille ton mindset.

Et évidemment, il y a une part de vérité là-dedans. On a tous une marge de manœuvre personnelle. On peut développer des stratégies. On peut apprendre à poser des limites. On peut mieux se connaître.

Mais quand la charge déborde, que les rôles sont flous, que les priorités changent tout le temps et que les tensions ne sont jamais vraiment traitées, on ne peut pas juste demander aux gens d'apprendre à mieux gérer leur stress. À ce stade-là, il faut regarder comment le travail est organisé.

Et c’est là que le bien-être au travail devient très ambigu.

Parce qu’au lieu de transformer les conditions qui abîment les gens, on leur propose parfois des outils pour mieux s’adapter à ce qui les abîme sans même essayer de moins les abîmer.

Tiens, d’ailleurs ça me fait penser qu’en Santé et Sécurité au Travail, personne ne dirait : “Le niveau de bruit est trop élevé ? Offrons un atelier sur l’acceptation du bruit.” On est d’accord, ça paraît absurde ? Donc ce qu’on ferait, ça serait plutôt réduire l’exposition au bruit, corriger à la source, fournir les bons équipements. Sauf que quand on parle de santé psychologique au travail… on n’a pas toujours ce réflexe-là. Souvent, on va au plus simple : on ajoute un programme de bien-être, on propose des outils individuels, et sans toujours le dire comme ça, on remet surtout la responsabilité sur la personne.

William Fleming, chercheur au Wellbeing Research Center de l’Université d’Oxford, a publié une étude qui a beaucoup fait réagir. Il a analysé les données de plus de 46 000 travailleurs dans 233 organisations au Royaume-Uni, en comparant des personnes qui participaient à des interventions individuelles de bien-être — comme la pleine conscience, les applications de bien-être ou les formations à la résilience — à celles qui n’y participaient pas. Et plutôt que de suivre les travailleurs avant et après un programme, Fleming a constitué des paires de travailleurs similaires : l'un ayant participé à un programme, l'autre non, issus des mêmes organisations et partageant des environnements de travail et des facteurs de stress comparables. Résultat : ceux qui avaient suivi un programme n'allaient pas mieux que ceux qui n'y avaient pas participé. L’étude conclut que ces interventions ne fournissent pas les ressources appropriées face aux exigences du travail.

Autrement dit : si le travail épuise, apprendre à mieux respirer ne règle pas le problème.

En 2019, trois économistes ont publié dans The Quarterly Journal of Economics, l’une des revues les plus prestigieuses en économie,une étude intitulée : à quoi servent vraiment les programmes de bien-être au travail ?

Le programme étudié s’appelait iThrive. Il comprenait trois grandes composantes : un dépistage biométrique annuel, un questionnaire en ligne sur les risques de santé, puis des activités de bien-être comme des cours sur la gestion du poids, la maladie chronique, la santé financière, l’arrêt du tabac, le tai-chi ou l’activité physique. Ils l'ont testé sur près de 5 000 employés. Avec un groupe qui avait accès au programme, et un groupe qui n'y avait pas accès. Une vraie expérience randomisée ?

Et après deux ans... voici ce qu'ils ont trouvé.

Le programme a bien eu certains effets : il a amené plus de gens à participer à des bilans de santé, et il a renforcé l’impression que l’employeur accordait de l’importance à la santé et à la sécurité. Et oui, ces programmes peuvent donner aux gens l’impression que l’organisation agit, sans que leurs conditions de travail changent vraiment. Dans beaucoup d’entreprises, on va entendre : “Oui, mais les employés aiment ça.” “Oui, mais les gens sont contents.” “Oui, mais ils disent que ça leur fait du bien.”

D’accord. Mais être content qu’on vous offre quelque chose, ce n’est pas la même chose qu’être protégé contre ce qui vous épuise. Le danger, ce n’est pas que ces programmes ne fonctionnent pas toujours. C’est qu’ils peuvent donner l’impression qu’on agit, alors que les conditions de travail, elles, restent exactement les mêmes.

D’ailleurs, pour le reste, les résultats sont beaucoup moins spectaculaires.

Les chercheurs n’ont pas observé d’effet significatif sur les principaux indicateurs qu’on associe généralement à ce type de programme : pas d’effet clair sur les données comme le poids ou la pression artérielle, pas d’effet sur les dépenses médicales, ni sur des indicateurs comme l’absentéisme ou la productivité.

Un autre constat important, ils se sont rendu compte que les personnes qui choisissaient de participer au programme étaient déjà, avant même que le programme commence, en meilleure santé que celles qui ne participaient pas. Elles avaient déjà moins de dépenses médicales. Elles avaient déjà de meilleures habitudes.

Autrement dit : ce n'est pas le programme qui rendait les gens plus en santé. C'est que les gens déjà en santé étaient naturellement attirés par le programme.

Et ça, ça change tout.

Parce que si on n'avait pas fait cette étude rigoureuse — si on avait juste regardé les participants et dit "wow, ils sont en meilleure santé que les non-participants, le programme fonctionne ?" — on aurait eu tort. Complètement tort. On aurait confondu une corrélation avec un effet réel.Et c’est exactement ce que beaucoup d’entreprises font, sans le réaliser. Elles mesurent la satisfaction des participants. Elles constatent que les personnes qui participent au programme semblent aller mieux que les autres. Puis elles concluent que le programme fonctionne. Mais le problème, c’est qu’elles n’ont pas vérifié si ces personnes allaient déjà mieux avant même que le programme commence. Elles attribuent donc au programme un changement qui, peut-être, n’a jamais vraiment eu lieu.

Et les chercheurs vont encore plus loin car cette étude remet en question une grande partie des bénéfices annoncés auparavant dans la littérature scientifique sur les programmes de bien-être, surtout sur deux promesses très souvent mises de l’avant : la réduction des dépenses médicales et de l’absentéisme. Concrètement, leurs résultats permettent d’écarter 84 % des effets positifs rapportés dans 112 études précédentes sur ces deux dimensions. 84 %. Ce n'est pas une petite nuance. C'est une remise en question assez radicale de toute une industrie. Parce que oui, c'est une industrie. Aux États-Unis, on estime que les entreprises dépensent plusieurs milliards de dollars par année en programmes de bien-être. Et au Canada et en France, la tendance suit. Les plateformes de bien-être, les applications de santé mentale, les abonnements à des services de méditation, tout ça est vendu comme un investissement rentable, avec des promesses de retour sur investissement : moins d'absentéisme, moins de réclamations d'assurance. Sauf que quand on cherche correctement des résultats concrets, et je parle de résultats pas de témoignages... bah ils ne sont pas là.

Alors attentions sur un point, ces études ne disent pas que ces programmes sont inutiles en toutes circonstances, ou qu'il ne faut jamais rien offrir aux employés. Ce n'est pas ça le message. Le message, c'est que si on s'arrête aux programmes individuels sans toucher aux conditions de travail, on risque fort de se raconter une belle histoire — une histoire rassurante, mais qui ne change pas grand-chose pour les personnes qui en ont le plus besoin. Et j’irais même un peu plus loin : certaines pratiques dites de bien-être peuvent devenir contre-productives, voire carrément dangereuses, quand elles sont mal encadrées. Parce qu’on touche parfois à des sujets sensibles : la santé mentale, les émotions, le trauma, la vulnérabilité, l’épuisement sans toujours avoir le cadre, les compétences ou les garde-fous nécessaires. J'y reviendrai dans un prochain épisode, parce que ça mérite qu'on prenne le temps d'aller dans les détails.

En fait, la façon la plus efficace d’améliorer la santé mentale des employés n’est pas nécessairement d’ajouter de nouvelles manières de “faire face” au stress, mais de réduire les sources de stress elles-mêmes. Ouais ouais, ça parait logique dit comme ça.

Et c’est là que le sujet devient intéressant.

Parce qu’à partir du moment où le stress est traité comme un risque lié au travail, on ne peut plus se contenter de sonder le moral des troupes une fois par année. Il faut regarder les mécanismes derrière. Autrement dit : il faut passer d’une lecture individuelle du stress à une lecture organisationnelle.

Et ça, pour une entreprise, c’est beaucoup plus demandant. Mais aussi beaucoup plus efficace quand c’est bien fait.

Alors, maintenant qu’on sait ça, on fait quoi ?

Déjà, sachez qu’il existe un cadre, appuyé par la recherche, qui permet de structurer une vraie approche de santé mentale au travail. Un cadre publié en 2024 dans Frontiers in Public Health que bien sûr je vous met dans les notes de l’épisode pour les plus curieux.

Ce cadre s'articule autour de trois piliers. Et je vais vous les présenter comme un fil conducteur, parce qu'ils représentent trois niveaux d'ambition très différents pour une organisation:

• Le premier pilier : Protéger.
• Le deuxième : Promouvoir.
• Le troisième : Répondre.

Et la plupart des organisations font surtout le troisième — répondre — parfois le deuxième — promouvoir — et très rarement le premier, qui est pourtant le plus fondamental.

Protéger, c'est la prévention primaire. C'est réduire les risques à la source. Et pour ça, il faut d'abord comprendre d'où ils viennent.

La recherche identifie clairement les facteurs qui nuisent à la santé mentale au travail : une charge de travail trop lourde, des rôles flous ou contradictoires, un faible contrôle sur son travail, un manque de soutien, des relations difficiles, une absence de reconnaissance, une organisation perçue comme injuste.

Et quand on regarde tous ces facteurs ensemble, on voit qu’ils racontent au fond la même chose : la santé mentale au travail se joue dans un équilibre assez simple : d’un côté, ce qu’on demande aux gens donc les exigences. Et de l’autre, ce qu’on leur donne pour y arriver donc leur ressources.

Et ça, c’est le cœur du modèle “Job Demands-Resources”, souvent appelé JDR.

Dans ce modèle, les exigences du travail sont tout ce qui demande un effort soutenu et qui peut avoir un coût psychologique ou physiologique : la charge de travail, les tensions avec des clients ou des collègues, les interruptions etc. Les ressources, elles, sont ce qui aide à atteindre les objectifs, à réduire l’impact des exigences ou à soutenir le développement : donc là on aura les outils, l’autonomie, le soutien social, le feedback, les possibilités d’apprentissage, la clarté du rôle, la reconnaissance etc.

Et ici, les gestionnaires ont un rôle absolument central. Pas seulement pour "détecter la détresse", mais parce qu'ils influencent directement les exigences et les ressources du travail de leurs équipes. Une forte charge n'a pas le même impact dans une équipe où le gestionnaire protège, clarifie et soutient, que dans une équipe où il ajoute de la pression et laisse les urgences s'empiler.

Former les gestionnaires à la santé psychologique au travail, ce n'est donc pas seulement leur apprendre à reconnaître les signes de détresse. C'est aussi les aider à voir comment leurs pratiques quotidiennes influencent la charge, l'autonomie, la clarté, la reconnaissance, et la sécurité psychologique de leurs équipes. Mais attention : il ne s’agit pas non plus de tout mettre sur leurs épaules. Pour jouer ce rôle correctement, les gestionnaires ont eux aussi besoin d’être soutenus, formés, outillés, et de travailler dans un cadre organisationnel qui leur donne de la marge de manœuvre, en gros ça s’applique à chaque strates de l’entreprise. Mais ça, ce sera le sujet d’un autre épisode.

Protéger, c'est essentiel. Mais ce n'est pas suffisant. Parce qu'une organisation sans risques n'est pas forcément une organisation où les gens s'épanouissent.

Le deuxième pilier, c'est promouvoir. Et ça, c'est aller au-delà de la réduction des risques pour créer activement les conditions dans lesquelles les personnes peuvent apprendre, contribuer, trouver du sens, coopérer, être reconnues.

Et ici, deux leviers ressortent particulièrement.

Le premier, c'est l'autonomie. Pas dans le sens de "débrouillez-vous". Une vraie autonomie, c'est avoir une marge de manœuvre réelle sur la façon de faire son travail, dans un cadre clair, avec des ressources suffisantes. C'est pouvoir influencer l'ordre des tâches, avoir son mot à dire sur les méthodes, comprendre les priorités.

Le deuxième levier, c'est la conception des postes. Où sont les goulots d'étranglement ? Où les demandes sont-elles contradictoires ? Quelles tâches n'ont plus de valeur mais continuent d'exister par habitude ? Qu'est-ce qui empêche les gens de faire un travail dont ils peuvent être fiers ?

C’est ce que le “job crafting” permet. En gros, le job crafting, c’est quand on redonne aux personnes un peu de prise sur leur travail. Cela leur permet d’ajuster certaines choses : la façon de faire une tâche, les ressources qu’elles vont chercher, les personnes avec qui elles collaborent, les défis qu’elles veulent relever.

C’est une manière de dire : le travail n’est pas toujours figé. On peut parfois le remodeler un peu pour qu’il soit plus soutenable, plus clair, plus stimulant. Mais seulement si l’organisation laisse assez d’espace pour le faire. Les études sur le sujet montrent que ça peut soutenir le bien-être et l'engagement même si l'efficacité dépend beaucoup encore une fois du contexte et de la manière dont c'est implanté.

Promouvoir, c'est investir dans ce qui donne envie de travailler,une fois qu’on a évité ce qui épuise.

Et puis il y a le troisième pilier : répondre. Parce que même dans les meilleures organisations, des personnes vont traverser des moments difficiles.

Répondre, c'est avoir les systèmes et les pratiques pour agir quand quelqu'un va mal. Accompagner, adapter le travail, soutenir le retour après une absence, outiller les gestionnaires pour avoir des conversations difficiles sans leur demander de devenir psychologues.

C'est aussi faciliter l'accès à de vraies ressources. Pas juste mettre un numéro d'aide dans l'infolettre interne en pensant que le travail est fait.

Et les outils individuels — les applications, les Programmes d’Aides aux Employés, ont leur place ici. Dans le pilier Répondre. Comme soutien à des personnes qui en ont besoin, dans un moment précis Le problème, c'est quand on les place en pilier unique. Quand Répondre devient le seul niveau d'intervention, et qu'on fait l'économie de Protéger et de Promouvoir.

Protéger. Promouvoir. Répondre. Trois niveaux d'action. Trois niveaux d'ambition.

La prochaine fois que vous entendrez une organisation dire : "Nous prenons soin de la santé mentale de nos employés", demandez-leur : sur lequel de ces trois piliers travaillez-vous vraiment ?

Parce qu'au fond, la santé mentale au travail ne se résume pas à aider les gens à mieux supporter l'insupportable. C'est d'éviter que l'insupportable arrive. C'est moins sexy qu'une application bien-être, c'est plus difficile qu'un lunch and learn, mais c'est beaucoup plus efficace.

Moins de bullshit. Plus de courage organisationnel. Et un vrai travail sur le travail.

Prenez soin de vous, prenez soin de vos équipes.

Et n'oubliez pas : on ne panse pas l'entreprise en traitant les symptômes sans jamais s'attaquer aux causes.

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