Individualiser pour mieux ignorer

On a parlé de conflit. On a parlé de médiation. On a parlé d’enquête. On a parlé de tensions, d’émotions, de non-dits, de procédures, de responsabilités.

Mais pour clore cette série, j’ai envie de poser une question inconfortable : Et si, dans tout ça, on se trompait parfois de cible ? Et si, au lieu de transformer les organisations…on transformait surtout les individus ? Et si on était en train de psychologiser ce qui relève, au fond, de choix organisationnels ?

Aujourd’hui, on va parler d’un glissement subtil. Un glissement qui a l’air bienveillant. Un glissement qui parle de développement personnel, d’intelligence émotionnelle, de résilience, de gestion du stress…

Mais qui, parfois, déplace la responsabilité.

Changer la personne… ou regarder la scène ?

Tiens pour commencer, je vous propose qu’on élargisse un peu le regard… et pour ça, je vais faire appel au sociologue Erving Goffman. Il a écrit une phrase qui m’a fait beaucoup réfléchir et qui dit :

« La nature la plus profonde de l’individu est à fleur de peau : la peau des autres. »

En quelques mots, ce qu’il nous dit c’est que nous ne sommes jamais isolés. Nous sommes façonnés par les interactions. Par le regard. Par la scène sociale. Goffman expliquait que nous sommes toujours, d’une certaine manière, en représentation. Nous ajustons nos comportements en fonction du contexte. Nous jouons des rôles, nous protégeons notre “face”.

Alors quand un conflit éclate au travail, quand une personne “dérape”… Ce n’est pas seulement une question de tempérament. C’est une interaction prise dans un cadre organisationnel. La fissure apparaît quand les contraintes, les attentes et les ressources ne s’alignent plus. Quand le rôle devient impossible à tenir.

Et ce désalignement a une origine très concrète : il naît souvent de l’écart entre le travail prescrit et le travail réel.

Le travail prescrit, c'est ce que l'organisation attend. Ce qui est écrit dans les fiches de poste, les procédures, les objectifs. Le travail réel, c'est ce que vous faites concrètement, sur le terrain, avec les contraintes du contexte, les imprévus, les ressources insuffisantes.

Et entre les deux, il y a toujours un écart.

Sauf que dans certaines organisations, cet écart devient abyssal. Parce qu'on vous demande de produire plus avec moins. D'être disponible, et de vous déconnecter. D'être autonome, et de rendre des comptes tous les jours. Ce sont des injonctions contradictoires : des demandes incompatibles, auxquelles il est littéralement impossible de répondre.

Et pour revenir à Goffman et à sa fameuse phrase “ la nature la plus profonde de l’individu est à fleur de peau : la peau des autres”. Eh bien, la responsabilité ne peut pas être uniquement individuelle. Elle est relationnelle. Elle est organisationnelle. Elle est structurelle. Et si on suit Goffman jusqu’au bout, il faut aussi regarder la scène elle-même. Parce qu’une organisation définit le décor, distribue les rôles, fixe les attentes, impose des contraintes.

Et ça, je l'ai vu concrètement.

Quand j'interviens dans une équipe en conflit, les gens me parlent des autres. De leurs caractères. De leurs attitudes. De celui qui "ne joue pas le jeu". De celle qui "prend toute la place".

Et puis, quand on creuse le travail réel, ce que les gens font vraiment, concrètement, au quotidien, on découvre autre chose. On découvre que chacun, dans sa propre logique, essayait de répondre à des demandes incompatibles.

Le conflit n'était pas entre les personnes. Il était dans l'organisation. Les conflits ne surgissent pas dans le vide. Ils émergent souvent dans des contextes de surcharge, d’ambiguïté des rôles, d’injonctions contradictoires, de perte de confiance ou d’injustice perçue.

Sauf que les difficultés au travail sont de plus en plus lues à travers une grille psychologique.

On va d’ailleurs souvent vous parler d’adaptation, de développement de soi, de gestion émotionnelle.

Mais beaucoup moins

• de charge de travail,
• d’injonctions contradictoires,
• de sous-effectif,
• de culture organisationnelle.

En effet, on entend tout le temps “Comment mieux gérer ton stress ?”, mais est-ce qu'on passe pas à côté de la vraie source du problème, est-ce qu'on ne rate pas la bonne question, qui serait: “Pourquoi ce travail génère-t-il autant de stress ?”

Pourquoi c'est si pratique de pointer l'individu ?

On pourrait se demander : pourquoi ce manque de réflexion est si courant ? Pourquoi les organisations y reviennent-elles systématiquement ?

Il y a plusieurs réponses, et je vous dirai qu’elles se complètent.

Première raison : c'est plus simple. Changer une personne ou du moins lui dire qu'elle doit changer est plus facile que de revoir une organisation entière. Remettre en cause la division du travail, les objectifs, les systèmes de contrôle, c'est une opération complexe, coûteuse, et qui implique de reconnaître que des choix managériaux ont peut-être été mauvais. La psychologisation offre une sortie parfois plus économique.

2eme raison : elle correspond à une demande. Parce que la souffrance est réelle, les gens veulent des réponses. Et les réponses individuelles : coaching, mindfulness et j’en passe arrivent vite, sont visibles, rassurent à court terme, sont faciles à mettre en place en plus d’être peu coûteux. Tandis que les réponses organisationnelles, elles, prennent du temps et impliquent des désaccords.

Alors que si la souffrance vient de vous, l'organisation est hors de cause.

Et tout ça, ce n'est pas qu'une question théorique. La psychologisation a des effets très concrets sur les personnes et sur les organisations.

Pour les individus, d'abord. Quand on vous dit que vous êtes en burn out parce que vous manquez de résilience, que vous souffrez parce que vous résistez au changement, que vous n'allez pas bien parce que vous ne gérez pas bien vos émotions — vous intériorisez cette explication. Vous vous sentez défaillant. Vous vous remettez en question. Et paradoxalement, vous investissez de l'énergie dans votre propre "transformation" plutôt que dans la demande de changement de vos conditions de travail.

Mais en vrai, à court terme, ça peut même fonctionner : les gens vont un peu mieux après un atelier de gestion du stress. Mais les facteurs qui produisaient le stress n'ont pas changé. Quelques mois plus tard, les mêmes problèmes resurgissent, souvent amplifiés. L'organisation se retrouve dans un cycle de souffrance — intervention — souffrance — intervention, sans jamais sortir de la boucle.

Et collectivement, la psychologisation affaiblit la capacité à nommer les problèmes pour ce qu'ils sont. Si chaque souffrance est une fragilité individuelle, il n'y a plus de problème collectif à résoudre ensemble. Il n'y a que des individus à prendre en charge, un par un.

Tiens d’ailleurs, si on reprend tout ce qu’on a vu dans cette série…

Quand on a parlé de conflit, on a vu que derrière les affrontements apparents, il y avait souvent des malentendus structurels : des rôles flous, des attentes contradictoires, des marges de manœuvre inégales.
Le conflit n’était pas qu’une incompatibilité de personnalités. Il révélait un système sous tension.

Quand on a parlé de médiation, on a compris que l’enjeu n’était pas seulement de rétablir la communication.
C’était aussi de clarifier le cadre, de redéfinir les responsabilités, parfois même de revisiter les règles du jeu.
Une médiation qui ne questionne pas l’organisation risque de renvoyer les personnes à leurs émotions… sans toucher aux causes.

Et quand on a parlé d’enquête, on a vu qu’elle ne devait pas seulement établir des faits ou qualifier des comportements. Elle devait aussi interroger le contexte :
Quelles conditions ont rendu ces gestes possibles ?
Qu’est-ce que l’organisation tolérait, encourageait, ou laissait se développer ?

Dans les trois cas, le fil conducteur est le même : ce qui se passe entre les personnes ne peut pas se comprendre sans regarder ce qui se passe autour d'elles.

Alors je vous laisse avec cette question :

La prochaine fois qu’un conflit émerge… est-ce qu’on va chercher à ajuster la personne ou à interroger le système ?

Parce que le risque, c’est de transformer les individus en projets d’amélioration permanent pour éviter d’améliorer l’organisation.

Et ça, ce n’est pas de la prévention. C'est éviter de prendre ses responsabilités.

Merci d’avoir suivi cette série. Merci d’avoir écouté, questionné, partagé.

Si cet épisode vous a fait réfléchir, partagez-le.

Prenez soin de vous, prenez soin de votre équipe… et prenez au sérieux les signaux que vos conflits vous envoient.

Pour aller plus loin

L’individualisation du travail au cœur de la psychologisation - Dominique Lhuilier

Les ressorts de la psychologisation des difficultés au travail. Une comparaison entre infirmières, policiers et conducteurs de bus - Marc Loriol