Sous tension

• La différence entre désaccord et conflit
• Pourquoi un conflit n’est jamais “juste” une question de personnalité
• Le rôle des émotions et besoins de reconnaissance
• L’impact de la culture organisationnelle sur les tensions
• Les excuses : pourquoi certaines réparent… et d’autres aggravent
• Pourquoi 95 % des situations conflictuelles ont une dimension organisationnelle
• Quand faut-il insister… et quand faut-il se retirer ?

Dominique Jarvis, LL.M., CRHA.

Depuis plus de 20 ans, elle aide les organisations à traverser des situations de travail souvent complexes, sensibles et chargées d’émotions. Elle intervient aussi bien pour prévenir les tensions que pour traverser les périodes de turbulence ou rebondir après une crise. Dominique enseigne également la médiation avancée à l’Université de Sherbrooke et le travail en équipe collaboratif à l’École Polytechnique Montréal.

Sa mission : transformer les tensions en opportunités de dialogue et de croissance.

J’ai invité Dominique parce qu’elle parle du conflit sans chercher un coupable.

Dans les organisations, on va vite vers “c’est un problème de personnalité”. Elle, elle va voir ce qui se joue derrière : les besoins, les perceptions, l’intention versus l’impact, le contexte organisationnel.

J’avais envie d’une voix capable de tenir cette complexité. Quelqu’un qui ne dramatise pas le conflit, mais qui ne le banalise pas non plus.

Dominique a cette belle capacité de rester calme au cœur de la turbulence et ramener la discussion vers ce qui est vraiment important. Et dans un monde du travail où on évite trop souvent les tensions… je trouvais essentiel d’inviter quelqu’un qui sait les traverser.

Le podcast de Adam Grant

• Son LinkedIn.
• Son site.

• Vidéo sur la transformation d'un climat toxique en en climat sain.
• Les Impacts psychoLogIques des excuses et Leur protectIon en droIt civil québécois par Dominique Jarvis et Michelle Thériault.

Sophie Henry directrice du Centre de médiation et d'arbitrage de Paris (CMAP) et experte en résolution de litiges commerciaux et Céline Vallières Médiatrice, formatrice en négociation et médiation dans la francophonie mondiale, et enseignante au Barreau du Québec

• Mythes et idées reçues sur la médiation
• Différences culturelles entre la France et le Québec dans la gestion des conflits
• Médiation vs enquête en cas de harcèlement
• Pourquoi la médiation est un premier réflexe au Québec et souvent un dernier recours en France
• Le rôle des RH, des syndicats et des avocats dans un processus de médiation
• Médiation interne vs médiation externe
• Culture du contentieux vs culture du dialogue
• Quand un conflit interpersonnel révèle un problème organisationnel
• Quand le médiateur doit arrêter sa mission
• L’importance de la sécurité psychologique dans un processus de médiation
• Médiation et continuité des relations de travail

Pour démystifier la médiation au travail, j'avais besoin de deux regards d'expertes qui vivent la médiation au quotidien, mais dans des contextes culturels radicalement différents.

Céline Vallières apporte la perspective québécoise où la médiation est un réflexe ancré dans la culture depuis 25 ans. Médiatrice, formatrice en négociation et médiation dans la francophonie mondiale, et enseignante au Barreau du Québec, Céline vit et respire la médiation. Son approche, sa passion pour former des "pacificateurs", et ses 27 ans d'expérience terrain font d'elle une voix incontournable pour comprendre comment la médiation peut devenir un premier réflexe plutôt qu'un dernier recours.

Sophie Henry, directrice du Centre de médiation et d'arbitrage de Paris (CMAP) et experte en résolution de litiges commerciaux, représente la transformation en cours en France. Elle est aux premières loges de l'évolution culturelle française, travaillant directement avec les grandes entreprises pour implanter des systèmes de médiation interne, sensibiliser les RH et les managers, et convaincre les organisations syndicales. Son travail illustre sa vision à long terme : changer les mentalités en formant la prochaine génération.

Ensemble, elles offrent un dialogue France-Québec unique qui révèle pourquoi deux sociétés francophones abordent les conflits au travail si différemment, et surtout, comment la France peut apprendre de l'expérience québécoise tout en traçant son propre chemin. Leur complémentarité permet de comprendre non seulement ce qui se passe dans une médiation, mais aussi pourquoi la culture et la législation façonnent profondément notre rapport au conflit.

“Parfois, le conflit entre deux individus, ce n'est que la pointe de l'iceberg”.

Céline Vallières recommande : Psychologie de la médiation et de la gestion des conflits de Stéphanie Demoulin (éditions Mardaga) Un ouvrage qui explore comment gérer les émotions intenses en médiation et comprendre la psychologie des parties en conflit.

La chaîne youtube de Céline

Sophie Henry recommande : Médiation des conflits au travail : Guide pratique (éditions Pearson) Écrit par trois médiateurs du CMAP pendant le COVID, ce livre regorge d'exemples pratiques de cas de médiation, d'outils concrets et d'analyses approfondies. Un guide terrain pour comprendre la médiation en entreprise.

La chaîne youtube du CMAP

• Via la fiche contact du site du CMAP
• Sur Linkedin

• Sur son site
• Sur Linkedin

• Extrait qu’on entend pendant l’épisode, créé par la CNESST La médiation : un service qui favorise la résolution rapide et harmonieuse d’un conflit

Julie Cyr, Avocate, médiatrice et enquêtrice

• Le rôle de l'enquêteur : neutralité et impartialité dans le processus d'enquête
• La différence entre médiation et enquête
• L'incivilité au travail et ses liens avec le harcèlement
• L'acte unique grave : critères et nuances juridiques
• Pourquoi l’intention de nuire n’est pas un critère obligatoire
• Les techniques pour créer un climat de confiance pendant les entrevues
• La gestion des émotions lors des rencontres avec les parties
• L'analyse de crédibilité des témoignages
• "C'était juste une blague" : comment analyser l'humour au travail
• Les drapeaux rouges à surveiller avant qu'une situation dégénère
• Conseils aux personnes qui vivent une situation de harcèlement

Après avoir exploré la prévention des conflits et la médiation avec Céline Vallières, il était temps de plonger dans ce moment où l'on ne peut plus reculer : l'enquête. Julie Cyr est avocate spécialisée en enquêtes de harcèlement psychologique, et c'est justement cette expertise pointue que je voulais partager avec vous.

En ayant travaillé avec Julie sur certaines enquêtes, ce qui m'a tout de suite frappée chez elle, c'est sa capacité à allier rigueur juridique et profonde humanité. Et dans un processus aussi lourd qu'une enquête de harcèlement, cette approche change absolument tout.

J'avais besoin de quelqu'un qui puisse nous expliquer concrètement : comment distingue-t-on vraiment un conflit d'un harcèlement ? Qu'est-ce qui se passe dans la tête d'une enquêtrice quand les versions divergent complètement ? Comment reste-t-on neutre face à des récits bouleversants ? Julie répond à toutes ces questions avec transparence.

Dans cette série Sous Tensions, chaque épisode construit sur le précédent. Si la médiation regarde vers l'avenir, l'enquête analyse le passé. Julie nous montre pourquoi ce travail est essentiel, même s'il est inconfortable, et comment le faire avec intégrité.

C'est d'ailleurs Julie qui m'a recommandé d'inviter Céline Vallières pour parler de médiation. Ces deux professionnelles se complètent parfaitement et offrent une vision complète de ce qui peut se passer quand les tensions deviennent ingérables.

"L’enquête regarde le passé. La médiation regarde le futur."

Mange, prie, aime - Elizabeth Gilbert

• Sur son site.
• Sur son LinkedIn

On a parlé de conflit. On a parlé de médiation. On a parlé d’enquête. On a parlé de tensions, d’émotions, de non-dits, de procédures, de responsabilités.

Mais pour clore cette série, j’ai envie de poser une question inconfortable : Et si, dans tout ça, on se trompait parfois de cible ? Et si, au lieu de transformer les organisations…on transformait surtout les individus ? Et si on était en train de psychologiser ce qui relève, au fond, de choix organisationnels ?

Aujourd’hui, on va parler d’un glissement subtil. Un glissement qui a l’air bienveillant. Un glissement qui parle de développement personnel, d’intelligence émotionnelle, de résilience, de gestion du stress…

Mais qui, parfois, déplace la responsabilité.

Tiens pour commencer, je vous propose qu’on élargisse un peu le regard… et pour ça, je vais faire appel au sociologue Erving Goffman. Il a écrit une phrase qui m’a fait beaucoup réfléchir et qui dit :

« La nature la plus profonde de l’individu est à fleur de peau : la peau des autres. »

En quelques mots, ce qu’il nous dit c’est que nous ne sommes jamais isolés. Nous sommes façonnés par les interactions. Par le regard. Par la scène sociale. Goffman expliquait que nous sommes toujours, d’une certaine manière, en représentation. Nous ajustons nos comportements en fonction du contexte. Nous jouons des rôles, nous protégeons notre “face”.

Alors quand un conflit éclate au travail, quand une personne “dérape”… Ce n’est pas seulement une question de tempérament. C’est une interaction prise dans un cadre organisationnel. La fissure apparaît quand les contraintes, les attentes et les ressources ne s’alignent plus. Quand le rôle devient impossible à tenir.

Et ce désalignement a une origine très concrète : il naît souvent de l’écart entre le travail prescrit et le travail réel.

Le travail prescrit, c'est ce que l'organisation attend. Ce qui est écrit dans les fiches de poste, les procédures, les objectifs. Le travail réel, c'est ce que vous faites concrètement, sur le terrain, avec les contraintes du contexte, les imprévus, les ressources insuffisantes.

Et entre les deux, il y a toujours un écart.

Sauf que dans certaines organisations, cet écart devient abyssal. Parce qu'on vous demande de produire plus avec moins. D'être disponible, et de vous déconnecter. D'être autonome, et de rendre des comptes tous les jours. Ce sont des injonctions contradictoires : des demandes incompatibles, auxquelles il est littéralement impossible de répondre.

Et pour revenir à Goffman et à sa fameuse phrase “ la nature la plus profonde de l’individu est à fleur de peau : la peau des autres”. Eh bien, la responsabilité ne peut pas être uniquement individuelle. Elle est relationnelle. Elle est organisationnelle. Elle est structurelle. Et si on suit Goffman jusqu’au bout, il faut aussi regarder la scène elle-même. Parce qu’une organisation définit le décor, distribue les rôles, fixe les attentes, impose des contraintes.

Et ça, je l'ai vu concrètement.

Quand j'interviens dans une équipe en conflit, les gens me parlent des autres. De leurs caractères. De leurs attitudes. De celui qui "ne joue pas le jeu". De celle qui "prend toute la place".

Et puis, quand on creuse le travail réel, ce que les gens font vraiment, concrètement, au quotidien, on découvre autre chose. On découvre que chacun, dans sa propre logique, essayait de répondre à des demandes incompatibles.

Le conflit n'était pas entre les personnes. Il était dans l'organisation. Les conflits ne surgissent pas dans le vide. Ils émergent souvent dans des contextes de surcharge, d’ambiguïté des rôles, d’injonctions contradictoires, de perte de confiance ou d’injustice perçue.

Sauf que les difficultés au travail sont de plus en plus lues à travers une grille psychologique.

On va d’ailleurs souvent vous parler d’adaptation, de développement de soi, de gestion émotionnelle.

Mais beaucoup moins

• de charge de travail,
• d’injonctions contradictoires,
• de sous-effectif,
• de culture organisationnelle.

En effet, on entend tout le temps “Comment mieux gérer ton stress ?”, mais est-ce qu'on passe pas à côté de la vraie source du problème, est-ce qu'on ne rate pas la bonne question, qui serait: “Pourquoi ce travail génère-t-il autant de stress ?”

On pourrait se demander : pourquoi ce manque de réflexion est si courant ? Pourquoi les organisations y reviennent-elles systématiquement ?

Il y a plusieurs réponses, et je vous dirai qu’elles se complètent.

Première raison : c'est plus simple. Changer une personne ou du moins lui dire qu'elle doit changer est plus facile que de revoir une organisation entière. Remettre en cause la division du travail, les objectifs, les systèmes de contrôle, c'est une opération complexe, coûteuse, et qui implique de reconnaître que des choix managériaux ont peut-être été mauvais. La psychologisation offre une sortie parfois plus économique.

2eme raison : elle correspond à une demande. Parce que la souffrance est réelle, les gens veulent des réponses. Et les réponses individuelles : coaching, mindfulness et j’en passe arrivent vite, sont visibles, rassurent à court terme, sont faciles à mettre en place en plus d’être peu coûteux. Tandis que les réponses organisationnelles, elles, prennent du temps et impliquent des désaccords.

Alors que si la souffrance vient de vous, l'organisation est hors de cause.

Et tout ça, ce n'est pas qu'une question théorique. La psychologisation a des effets très concrets sur les personnes et sur les organisations.

Pour les individus, d'abord. Quand on vous dit que vous êtes en burn out parce que vous manquez de résilience, que vous souffrez parce que vous résistez au changement, que vous n'allez pas bien parce que vous ne gérez pas bien vos émotions — vous intériorisez cette explication. Vous vous sentez défaillant. Vous vous remettez en question. Et paradoxalement, vous investissez de l'énergie dans votre propre "transformation" plutôt que dans la demande de changement de vos conditions de travail.

Mais en vrai, à court terme, ça peut même fonctionner : les gens vont un peu mieux après un atelier de gestion du stress. Mais les facteurs qui produisaient le stress n'ont pas changé. Quelques mois plus tard, les mêmes problèmes resurgissent, souvent amplifiés. L'organisation se retrouve dans un cycle de souffrance — intervention — souffrance — intervention, sans jamais sortir de la boucle.

Et collectivement, la psychologisation affaiblit la capacité à nommer les problèmes pour ce qu'ils sont. Si chaque souffrance est une fragilité individuelle, il n'y a plus de problème collectif à résoudre ensemble. Il n'y a que des individus à prendre en charge, un par un.

Tiens d’ailleurs, si on reprend tout ce qu’on a vu dans cette série…

Quand on a parlé de conflit, on a vu que derrière les affrontements apparents, il y avait souvent des malentendus structurels : des rôles flous, des attentes contradictoires, des marges de manœuvre inégales.
Le conflit n’était pas qu’une incompatibilité de personnalités. Il révélait un système sous tension.

Quand on a parlé de médiation, on a compris que l’enjeu n’était pas seulement de rétablir la communication.
C’était aussi de clarifier le cadre, de redéfinir les responsabilités, parfois même de revisiter les règles du jeu.
Une médiation qui ne questionne pas l’organisation risque de renvoyer les personnes à leurs émotions… sans toucher aux causes.

Et quand on a parlé d’enquête, on a vu qu’elle ne devait pas seulement établir des faits ou qualifier des comportements. Elle devait aussi interroger le contexte :
Quelles conditions ont rendu ces gestes possibles ?
Qu’est-ce que l’organisation tolérait, encourageait, ou laissait se développer ?

Dans les trois cas, le fil conducteur est le même : ce qui se passe entre les personnes ne peut pas se comprendre sans regarder ce qui se passe autour d'elles.

Alors je vous laisse avec cette question :

La prochaine fois qu’un conflit émerge… est-ce qu’on va chercher à ajuster la personne ou à interroger le système ?

Parce que le risque, c’est de transformer les individus en projets d’amélioration permanent pour éviter d’améliorer l’organisation.

Et ça, ce n’est pas de la prévention. C'est éviter de prendre ses responsabilités.

Merci d’avoir suivi cette série. Merci d’avoir écouté, questionné, partagé.

Si cet épisode vous a fait réfléchir, partagez-le.

Prenez soin de vous, prenez soin de votre équipe… et prenez au sérieux les signaux que vos conflits vous envoient.

L’individualisation du travail au cœur de la psychologisation - Dominique Lhuilier

Les ressorts de la psychologisation des difficultés au travail. Une comparaison entre infirmières, policiers et conducteurs de bus - Marc Loriol